Результаты
За полгода мы продали с прибылью весь силикатный кирпич, который заполнял не только склады, но и 90% прилегающей к заводу территории
Завод по изготовлению силикатного кирпича. 2006 год.
Сбыт за производством не поспевает. Склады переполнены. Большая часть силиката, в итоге, хранится под открытым небом. Товар из-за воздействия осадков и перепадов температур разрушается. Некоторое время лежит там и затем его сгружают в отвал. Больше 15% произведенной продукции выбрасывается.
Остановить производство нельзя, поскольку запускать печи заново выходит еще дороже. При этом уголь для печей – дефицитный товар на рынке, который нужно покупать за реальные деньги, в зачет его не продают. «Живых» денег у компании почти нет.
Завод по изготовлению силикатного кирпича. 2006 год.
Сбыт за производством не поспевает. Склады переполнены. Большая часть силиката, в итоге, хранится под открытым небом. Товар из-за воздействия осадков и перепадов температур разрушается. Некоторое время лежит там и затем его сгружают в отвал. Больше 15% произведенной продукции выбрасывается.
Остановить производство нельзя, поскольку запускать печи заново выходит еще дороже. При этом уголь для печей – дефицитный товар на рынке, который нужно покупать за реальные деньги, в зачет его не продают. «Живых» денег у компании почти нет.
Мы решили искать свободную нишу на рынке, запустить новый канал продаж, чтобы у предприятия появились деньги.
Я разработал исследование и организовал его проведение силами сотрудников отдела сбыта.
Исследование рынка помогло найти нам нишу в сегменте B2C. Через 6 месяцев всю продукцию и с территории, и с основного склада продали полностью. С прибылью. Предприятие начало получать живые деньги.
Зависимость от генерального заказчика (который забирает лучшую продукцию и не оплачивает ее, т.к. является главным акционером) снизилась вдвое (было 80/20, стало 40/60; рост продаж «в деньги» с 20% до 60%). Меня назначили начальником отдела продаж.
Я разработал исследование и организовал его проведение силами сотрудников отдела сбыта.
Исследование рынка помогло найти нам нишу в сегменте B2C. Через 6 месяцев всю продукцию и с территории, и с основного склада продали полностью. С прибылью. Предприятие начало получать живые деньги.
Зависимость от генерального заказчика (который забирает лучшую продукцию и не оплачивает ее, т.к. является главным акционером) снизилась вдвое (было 80/20, стало 40/60; рост продаж «в деньги» с 20% до 60%). Меня назначили начальником отдела продаж.
После исследования рынка мы с коллегами придумали новый строительный материал, который принес заводу + 21% чистой прибыли за год. Прибыль в «живых» деньгах, когда в «стройке» царил бартер
Завод по изготовлению силикатного кирпича. 2007 год.
– Безуспешная конкурентная борьба с предприятиями, выпускающими керамический кирпич.
– Объемы продаж, которые не позволяют выплачивать зарплаты работникам и закупать уголь.
– Постоянного поставщика угля найти не удается. Спрос на уголь сильно превышает предложение.
Даже при оплате деньгами (а не в бартер) поставщики отказываются поставлять уголь регулярно.
Завод по изготовлению силикатного кирпича. 2007 год.
– Безуспешная конкурентная борьба с предприятиями, выпускающими керамический кирпич.
– Объемы продаж, которые не позволяют выплачивать зарплаты работникам и закупать уголь.
– Постоянного поставщика угля найти не удается. Спрос на уголь сильно превышает предложение.
Даже при оплате деньгами (а не в бартер) поставщики отказываются поставлять уголь регулярно.
Решено исследовать рынок, чтобы найти слабые и сильные стороны продукта. Усилить преимущества, нейтрализовать недостатки продукции. Найти поставщиков угля и провести с ними переговоры. Убедить их работать с заводом.
В результате разработали, протестировали и вывели на рынок новый продукт – пенобетон.
Начали сочетать пенобетон с силикатным кирпичом. Таким образом, за счет получения новых полезных свойств собранной из них конструкции и более выгодной цены в нескольких строительных нишах мы обошли в конкурентной борьбе керамический кирпич.
Раньше это казалось невозможным, поскольку керамический кирпич заметно более устойчив к воздействию влаги и холодов и имеет лучшие теплоизоляционные характеристики.
Выручка поднялась на + 21,9%. Оплаты завод стал получать деньгами, а не зачетами.
Начались выплаты зарплат по всему предприятию. Долги по зарплатам закрыли полностью за полгода.
На 30% получилось обновить оборудование завода: станочный парк и дорогостоящий автоклав. Увеличились объемы производства.
Провели большую работу по поиску, а затем сложные переговоры с поставщиками угля. Наладили регулярные поставки угля, причем на 90% – в бартер (выгодный заводу).
В результате разработали, протестировали и вывели на рынок новый продукт – пенобетон.
Начали сочетать пенобетон с силикатным кирпичом. Таким образом, за счет получения новых полезных свойств собранной из них конструкции и более выгодной цены в нескольких строительных нишах мы обошли в конкурентной борьбе керамический кирпич.
Раньше это казалось невозможным, поскольку керамический кирпич заметно более устойчив к воздействию влаги и холодов и имеет лучшие теплоизоляционные характеристики.
Выручка поднялась на + 21,9%. Оплаты завод стал получать деньгами, а не зачетами.
Начались выплаты зарплат по всему предприятию. Долги по зарплатам закрыли полностью за полгода.
На 30% получилось обновить оборудование завода: станочный парк и дорогостоящий автоклав. Увеличились объемы производства.
Провели большую работу по поиску, а затем сложные переговоры с поставщиками угля. Наладили регулярные поставки угля, причем на 90% – в бартер (выгодный заводу).
Магазины начали показывать рост прибыли после того, как мы кардинально изменили правила формирования ассортимента
Сеть магазинов мужской одежды. 2009 год.
Магазины стремительно теряли доходы. На фоне высокой арендной платы и растущей конкуренции снижалась уходимость товара.
Собственник вел переговоры о продаже бизнеса, но решил дать компании «последний шанс», пригласив на руководящую должность меня. Доходы магазинов на тот момент лишь немного превышали их расходы.
Сеть магазинов мужской одежды. 2009 год.
Магазины стремительно теряли доходы. На фоне высокой арендной платы и растущей конкуренции снижалась уходимость товара.
Собственник вел переговоры о продаже бизнеса, но решил дать компании «последний шанс», пригласив на руководящую должность меня. Доходы магазинов на тот момент лишь немного превышали их расходы.
Решено изменить методику формирования ассортимента, сохранив при этом самые ликвидные позиции. Расширить ассортимент. Не только продавать товары, но и оказывать востребованные в данном контексте услуги на территории магазинов. Создать один из первых в городе интернет-магазинов с эффектом присутствия. Запустить партнерскую программу для увеличения потока клиентов. Изменить расположение товаров внутри магазинов.
Результат: магазины из разоряющихся стали процветающими. Доходы уже не падали, а росли.
Склад освободился от неликвидного товара. Место в зале стали занимать востребованные покупателями товары. Компания начала оказывать услуги, которые не только приносили прибыль, но и привлекали дополнительный поток покупателей.
Привлекательность магазинов в целом в глазах покупателей выросла (улучшились отзывы об ассортименте и сервисе). Оборачиваемость товара выросла в разы. Мы открыли третий магазин и он в первый же месяц начал работать «в плюс». Окупились все вложения (включая покупку помещения для третьего магазина) менее, чем за год. Выручка, таким образом, с открытием третьей точки выросла еще в полтора раза.
Результат: магазины из разоряющихся стали процветающими. Доходы уже не падали, а росли.
Склад освободился от неликвидного товара. Место в зале стали занимать востребованные покупателями товары. Компания начала оказывать услуги, которые не только приносили прибыль, но и привлекали дополнительный поток покупателей.
Привлекательность магазинов в целом в глазах покупателей выросла (улучшились отзывы об ассортименте и сервисе). Оборачиваемость товара выросла в разы. Мы открыли третий магазин и он в первый же месяц начал работать «в плюс». Окупились все вложения (включая покупку помещения для третьего магазина) менее, чем за год. Выручка, таким образом, с открытием третьей точки выросла еще в полтора раза.
Исследование рынка, новые – корректные – расчеты себестоимости продукции и анализ сбыта помогли нам найти товар, производство которого увеличило выручку от продаж продукции на 50-70%
Завод железобетонных изделий. 2010 год.
Сверх-убыточное предприятие с огромными площадями, которые требовалось постоянно обеспечивать электричеством, водой и теплом.
Больше половины цехов простаивало. Завод «проедал» инвестиции, лишь иногда работая в «бартер» и проводя взаимозачеты.
Завод железобетонных изделий. 2010 год.
Сверх-убыточное предприятие с огромными площадями, которые требовалось постоянно обеспечивать электричеством, водой и теплом.
Больше половины цехов простаивало. Завод «проедал» инвестиции, лишь иногда работая в «бартер» и проводя взаимозачеты.
Решения.
Найти клиентов, которые будут приносить «живые» деньги.
Найти арендаторов на простаивающие помещения – большие цеха, – содержание которых «съедало» существенные для бюджета компании средства.
Найти самый ликвидный товар, чтобы увеличить объемы его производства.
Реализовать большие складские остатки. В том числе те, что частично пришли в негодность.
Результат. ABC и XYZ анализ показали, что наиболее ликвидным оказался товар, о котором даже не думали. Мы запустили новую линию производства наиболее ликвидного товара.
Цеха, которые были загружены не более, чем наполовину многие месяцы, начали приносить прибыль и работать на 80%.
Все старые и полуразрушенные складские остатки мы реализовали. Благодаря увеличению дохода удалось построить новую котельную, которая снизила затраты завода на ЖКУ. Цеха стали работать без перебоев, за счет чего повысилось качество изготавливаемого материала и снизился брак.
Предприятие практически ушло от «взаимозачетов», которые ранее составляли 90% всех сделок и только 10% – реальные деньги. По итогу нашей с коллегами работы цифра 10% превратилась в 80%. Рост дохода в живых деньгах составил 70%. Меня назначили заместителем директора по коммерческим вопросам.
Найти клиентов, которые будут приносить «живые» деньги.
Найти арендаторов на простаивающие помещения – большие цеха, – содержание которых «съедало» существенные для бюджета компании средства.
Найти самый ликвидный товар, чтобы увеличить объемы его производства.
Реализовать большие складские остатки. В том числе те, что частично пришли в негодность.
Результат. ABC и XYZ анализ показали, что наиболее ликвидным оказался товар, о котором даже не думали. Мы запустили новую линию производства наиболее ликвидного товара.
Цеха, которые были загружены не более, чем наполовину многие месяцы, начали приносить прибыль и работать на 80%.
Все старые и полуразрушенные складские остатки мы реализовали. Благодаря увеличению дохода удалось построить новую котельную, которая снизила затраты завода на ЖКУ. Цеха стали работать без перебоев, за счет чего повысилось качество изготавливаемого материала и снизился брак.
Предприятие практически ушло от «взаимозачетов», которые ранее составляли 90% всех сделок и только 10% – реальные деньги. По итогу нашей с коллегами работы цифра 10% превратилась в 80%. Рост дохода в живых деньгах составил 70%. Меня назначили заместителем директора по коммерческим вопросам.
А также:
За два месяца мы нашли инвестора, который готов был выкупить завод по верхней рыночной цене
Завод железобетонных изделий. 2011 год.
Предприятие оставалось убыточным, накапливало долги, несмотря на то, что удалось существенно сократить расходы и создать источники дополнительной прибыли.
Решение:
Продать завод по максимально высокой рыночной цене, выше той цены, за которую собственник этот завод за несколько лет до этого приобретал.
Завод железобетонных изделий. 2011 год.
Предприятие оставалось убыточным, накапливало долги, несмотря на то, что удалось существенно сократить расходы и создать источники дополнительной прибыли.
Решение:
Продать завод по максимально высокой рыночной цене, выше той цены, за которую собственник этот завод за несколько лет до этого приобретал.
Результат:
За два месяца мы нашли покупателя, который был готов предложить за завод 70 миллионов рублей (на тот момент это была верхняя граница рыночной цены).
За два месяца мы нашли покупателя, который был готов предложить за завод 70 миллионов рублей (на тот момент это была верхняя граница рыночной цены).
Я предложил использовать собственную методику продаж и мы выполнили завышенный план в первый же месяц
Завод по производству измерительной аппаратуры. 2012 год.
Завод открыл новое направление сбыта, но результата оно не приносило.
Решение:
Я предложил руководству использовать абсолютно другую систему продаж. Вместо массовой рассылки коммерческих предложений перейти на точечную работу с клиентами, которые с наибольшей вероятностью могут согласиться на сотрудничество.
Нашел способы таких клиентов находить.
Результат:
План был выполнен сразу, в первый месяц.
В два раза план был перевыполнен на второй месяц.
На третий месяц – в четыре раза.
Через 6 месяцев меня назначили на должность руководителя отдела продаж всего завода.
Завод по производству измерительной аппаратуры. 2012 год.
Завод открыл новое направление сбыта, но результата оно не приносило.
Решение:
Я предложил руководству использовать абсолютно другую систему продаж. Вместо массовой рассылки коммерческих предложений перейти на точечную работу с клиентами, которые с наибольшей вероятностью могут согласиться на сотрудничество.
Нашел способы таких клиентов находить.
Результат:
План был выполнен сразу, в первый месяц.
В два раза план был перевыполнен на второй месяц.
На третий месяц – в четыре раза.
Через 6 месяцев меня назначили на должность руководителя отдела продаж всего завода.
Система обучения на основе моей методики улучшила результаты каждого менеджера на 10-30%. При этом нездоровое соперничество в коллективе сменилось поддержкой и сотрудничеством
Завод по производству измерительной аппаратуры. 2013 год.
Единого отдела продаж на заводе не было. Сбыт осуществляли десяток разных подразделений.
Отделы конкурировали, зачастую недобросовестно. Процветало кумовство.
Новые клиенты почти не появлялись (прирост 1%).
Приходило большое количество рекламаций, возвратов товара, который был испорчен в процессе отгрузки.
Завод по производству измерительной аппаратуры. 2013 год.
Единого отдела продаж на заводе не было. Сбыт осуществляли десяток разных подразделений.
Отделы конкурировали, зачастую недобросовестно. Процветало кумовство.
Новые клиенты почти не появлялись (прирост 1%).
Приходило большое количество рекламаций, возвратов товара, который был испорчен в процессе отгрузки.
Решение:
Провести полную реструктуризацию всех подразделений предприятия, связанных с продажами.
Внедрить новые методики продаж.
Разработать и внедрить новую систему мотивации, которая:
Ввести систему непрерывного обучения и наставничества менеджеров, чтобы обеспечить стабильность выполнения планов.
Результат:
Разработаны и внедрены новые системы мотивации менеджеров и работников службы отгрузки.
Новые сотрудники отдела сбыта начинали выполнять план в первые два месяца.
Завод перестал зависеть от продажников-«звёзд».
Менеджеры стали помогать друг другу, а не конкурировать. Эффективность каждого менеджера возросла на 10-30%.
Впервые за несколько лет менеджеры начали регулярно выполнять и перевыполнять план продаж.
Доходы от продаж по направлениям, не связанным с оборонными заказами, выросли на 15-20%.
Качество отгрузки повысилось настолько, что количество рекламаций, связанных с отгрузкой, снизилось почти до нуля.
Провести полную реструктуризацию всех подразделений предприятия, связанных с продажами.
Внедрить новые методики продаж.
Разработать и внедрить новую систему мотивации, которая:
- будет простой и доступной для понимания менеджеров,
- повлияет на увеличение продаж особо значимых для завода товаров (новых и высокорентабельных),
- поможет привлекать больше новых клиентов.
Ввести систему непрерывного обучения и наставничества менеджеров, чтобы обеспечить стабильность выполнения планов.
Результат:
Разработаны и внедрены новые системы мотивации менеджеров и работников службы отгрузки.
Новые сотрудники отдела сбыта начинали выполнять план в первые два месяца.
Завод перестал зависеть от продажников-«звёзд».
Менеджеры стали помогать друг другу, а не конкурировать. Эффективность каждого менеджера возросла на 10-30%.
Впервые за несколько лет менеджеры начали регулярно выполнять и перевыполнять план продаж.
Доходы от продаж по направлениям, не связанным с оборонными заказами, выросли на 15-20%.
Качество отгрузки повысилось настолько, что количество рекламаций, связанных с отгрузкой, снизилось почти до нуля.
Готов найти эффективные решения для вашей компании.
Напишите мне, договоримся о первой – бесплатной – встрече.
E-mail: sarkisov70@list.ru
Телефон: +7 909 543 3973
Напишите мне, договоримся о первой – бесплатной – встрече.
E-mail: sarkisov70@list.ru
Телефон: +7 909 543 3973